不要着眼于互联网的下半场，而要放眼互联网的下一个大场。

　　腾讯正开始历史上第三次组织架构变革，我想谈谈腾讯再聚焦的问题。20岁了，可以考虑再聚焦了。

　　2017年3月3日晚马化腾记者见面会，有媒体报道，用了个题目叫“腾讯最大的焦虑是技术”。

　　最近几年连续和马化腾在两会期间见面。犹记此前的一年，马化腾强调，腾讯在战略上专注做连接和内容，当然还有“半个”金融。此所谓“两个半”战略。接下来马化腾在2017年提出腾讯未来要做的是一家科技公司，这意味着腾讯下一个大的转型，其实就是要解决“连接之后”做什么的问题。

听马化腾谈腾讯战略

　　具体在战略和公司定位上，腾讯到底在“连接之后”做什么，恐怕要定义何为科技公司，或者看腾讯眼里的科技是什么。

　　2017年之后，腾讯视角下的“科技”慢慢浮出水面。一种说法是定位为各行各业的“数字化助手”，助其实现数字化转型升级。另一种说法是扮演三个角色：连接器、工具箱和生态平台。

　　2018年4月，马化腾曾将腾讯接下来要做的事情归纳为“一三五七”：一个目标，三个角色，五个领域，七种经济。“一个目标”即成为“数字化助手”，助力各行各业实现数字化转型升级；“三个角色”指腾讯要专注做三件事，做连接、做工具和做生态；“五个领域”是指腾讯的“互联网+”要加在五个领域上：民生政务、生活消费、生产服务、生命健康和生态环保，所谓“五生”转型升级；“七种工具”则包括公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、云计算/大数据与人工智能以及安全能力等数字化工具。

　　其实不管一三也好，五七也罢，世界上大致只有两类公司：技术驱动型公司与需求驱动型公司。既然腾讯提出转型，恐怕之前，无论是腾讯自己，还是外部公众，对它的认知都更偏向商业公司，也即需求驱动型公司。

　　那么这两类公司究竟有什么不同？我理解首先是管理哲学的不同。我把技术驱动型公司的管理哲学叫做“先造钥匙，后找锁”。

锁与钥匙的管理哲学 （alara teoman /绘）

　　技术驱动型公司基于公司的技术能力去推动开发新产品或服务，而不是基于已被证明了的需求。实际上它的每一个突破性创新都是基于技术驱动导向。马化腾自己说过：“掌握技术才能保证战略制高点，否则当一个浪潮来了的时候，为什么有的能做到，有的做不到？技术是一个不可逾越的东西。”说明他其实对此心里是明白的。

　　技术的突破，很可能不来自用户需求。因此技术驱动型公司不能做需求寻求者。后者的核心竞争力在于世界一流的消费者和用户洞察能力。前者需要本能而后者需要理性。

　　你或许会说，苹果是一家典型的需求驱动型公司。错了。来看一下苹果成功的法宝：

　　—  独一无二的消费体验

　　—  极其直观的用户界面

　　—  时尚的产品设计

　　—  偶像级的品牌营销

　　除了最后一条，其他都和技术驱动型公司相关，和本能相关。

　　在中国，由于需求巨大，每个高科技巨头可以同时是互联网、软件和设备公司。对于它们来说，其他行业的数字化程度普遍偏低，信息、娱乐、零售乃至金融等都很容易进入，互联网可以毫不费力地渗透到实体经济领域。产业而外，它们还大举渗透民众生活。

　　连接+内容，互联网+，腾讯的定位在此。BAT的商业帝国实质上都是建立在中国这个商业基础十分薄弱的荒原之上，所以中国的互联网巨头们需要四处圈地占领。它们想做的就是用互联网补齐缺失的基础设施建设和商业基础。这是一个“到处是锁，但缺少钥匙”的环境。

　　在这个意义上，腾讯和阿里没有区别。如果非要区分，它和阿里的区别或许仅仅在于，阿里往往亲自下水去玩，腾讯则像富家孩子，站在水边给好处让穷小子替自己玩。

　　腾讯很想转型，但这两年，它没有指点科技方向，没有展开清晰布局。唯有产品代表公司说话，可以说是一个产品公司。

腾讯的产品代表公司说话

　　腾讯还没有证明自己是一家科技公司。

　　成功的创新者专注于最重要的事情，而不是将他们的努力和资源分散在不那么重要的能力上。创新领导者和企业战略家的工作不仅仅是选择哪些能力来关注，他们还必须决定哪些不重要。

　　数据算法；云服务；虚拟现实；零售技术；无现金社会；认知计算（机器学习，深度学习，NLP，AI）；物联网；对安全和隐私的意识觉醒；内容的个性化体验……在所有这些方面，腾讯离一个游戏颠覆者还远。因为它还在忙着找钥匙开锁，忙着通过满足消费需求赚钱。

　　话说到此，我必须要修正一下两类公司的说法：世界上除了需求驱动型和技术驱动型公司，还有第三种公司：使命驱动型。

　　在追求利润的同时，勿忘追求使命。解决了利润之后，更要解决使命。以此为本，才能做到，开发的每一款产品，满足的每一个需求，都是为了让公司更接近实现自己的使命。